本文选自秦季章《零售转型新逻辑》。作者梳理了零售转型的十大基本规律，本文为前三部分：一，客户为王，零售转型的第一要务是获客，必须同步提升客户经营能力；二，服务为上，提升服务水平是零售转型的长久之计；三，AUM为纲，零售转型应以迅速做大AUM作为纲领。
作者：秦季章
来源：零售新逻辑
中国银行业真正意义上的零售转型应该说始自招行。缘起于2003年百亿可转债发行风波，构思于2004年香港同业考察之行，招行于2005年正式启动以零售转型为主要内容的“一次转型”，至2008年基本达成既定战略。此后，招行零售步入遥遥领先股份制银行，开始追赶国有银行的快车道，零售各项指标并由此带动整体指标靓丽无比，给其带来了无数荣耀：市值步入国内银行前三强，品牌资产价值步入世界银行前十强，一直蝉联中国乃至亚太银行业各种“最佳”……
近十余年来，不少股份制银行、城商行、农商行纷纷以招行为榜样，开展零售转型，不同程度见到效果；国有银行虽然不愿明言，但事实上越来越多地关注和研究招行零售，在不少方面学习对标。对于大多数刚刚或尚未启动零售转型的中小银行，主要是城商行、农商行而言，转型的紧迫性与时俱增，道阻且长，需要广泛吸取同业经验教训。
“真经”何在？众说纷纭，不乏真知灼见，也难免鱼龙混杂。笔者一直跟踪研究招行和其他标杆行零售转型的探索实践，现梳理出十个方面的基本规律，称之为零售转型新逻辑。
这十大逻辑，不追求完整高深的理论概括，更多论及零售转型过程中的常见问题及解决方案，试图给那些正为零售转型所惑、所苦、所困的中小银行，提供一份实操大纲。笔者相信不无裨益，因为这是真正从实践中来、到实践中去的认真思考与总结。
笔者有幸在招行总行、分行累计工作15年，见证或参与了招行零售转型全过程，对其战略层面和操作层面均有比较系统和深切的了解；更有幸到吉林银行挂职2年多，全面负责零售转型，将招行等同业的先进经验与吉林银行实际相结合，取得了较为显著的阶段性成果。
笔者所言的零售转型新逻辑，正是十几年知行合一的结晶。当然，难免见仁见智、挂一漏万，欢迎各界同仁指正、切磋，为促进中小银行零售转型集思广益。
一，客户为王
零售转型的第一要务是获客。
只有大量增加各层级客户，零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入，只有客户规模足够大，才能分摊和承担，进而达到预期创收与盈利水平。
同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。没有客群规模效应，零售转型寸步难行。
中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，贡献80%AUM（管理客户资产规模）与收入的中高端客户（大多数银行定义为AUM在5万以上的客户），其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果，应直扑中高端客户。另一方面，就户均经营成本而言，中高端客户虽然高于大众客户，但投入产出更高，也理应摆在优先位置。
这并不意味着可以忽视大众客群。长期看，中高端客群主要来源于大众客群的提升和输送，成熟零售银行的客群呈金字塔结构，大众客群作为底层决定了金字塔的体量。此外，大众客群的“长尾效应”日益显现，具有经营潜力。
因户数多、户均产出少，将大众客户和中高端客户一样，由客户经理分户管户，投入产出必然不合算；但随着金融科技的广泛运用，借鉴互联网公司长尾客户经营模式，大众客群有望成为新的业务与盈利增长点。无论如何，大众客群的规模必须足够大，否则，几乎没有什么价值。
如何迅速扩大客户规模？以下是一些行之有效的方法：
01 公私联动
利用公司客户包括政府资源拓展代发，是获客的首选方式，不仅见效较快，而且客户潜质较好。
代发竞争日趋激烈，可由易到难，从人数少、金额小、频次少的代发入手，逐步突破优质企事业单位代发。为此，应对分支行管理者及公司客户经理明确考核与激励机制，调动公司条线的积极性，并实施严密的过程管理，使之成为真正的“一把手工程”。同时，零售条线应精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的竞争利器，给企业一个选择本银行代发的有说服力的理由。
02 全员营销
这是初期获取中高端客户的必要与主要方式，旨在充分利用银行员工的人脉资源，尽快营销“缘故”客户。
关键是各级管理者尤其是各级一把手带头，重点拓展私人银行级的高端客户，以此带动全员积极行动。应建立相应的激励机制，奖金有吸引力并兑现到个人；任务分配可到人，但考核评价则宜到机构、不宜到个人，毕竟银行实行专业化分工，获客并不是非零售岗位员工的分内事。
主管业务部门应做好产品、话术、流程、服务等辅助支持，并做好过程管理，如定期统计和通报数据、萃取和推广最佳实践案例、召开专门动员督导会议、营造“一把手工程”氛围等。
03 市场外拓
依赖公私联动或全员营销获客，3年之后可能难以持续，容易引发抱怨，陷入疲态。
因此，在举全行之力获客的同时，应重视培育零售条线自身获客能力，力争3年内新获客占比提升至50%以上。首先组织“店周拓客”工程，由网点行长负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户网格化营销。
同时组建专职外拓团队，由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主，在分行或旗舰支行层面集中展业，严管理、高激励，整合客户与人脉资源，以优质代发为目标实战成长。
04 链式输送
中高端客群增长最终主要靠存量客户逐个层级提升，形成从大众客户到私人银行客户的输送链条。
这需要将客户提级作为财富客户经理的首要任务，有效组织推动。应明确每个客户经理年度、季度、月度客户提级、流失与上送目标，定期严加考核，作为决定其职级评定、调节其绩效奖金的重要依据。
应加强对客户经理的过程管理与持续赋能，如下发潜在客户名单，精选产品策略与话术，追踪营销动作与效果，分享最佳实践等。对分支行的财富管理业务考核，也应将客户输送作为重点指标之一。
05 客户转介
MGM（客户转介客户）是成功率较高的一种获客方式，在营销新客户时，老客户的认同和现身说法，最有说服力。
应引导分支行和队伍重视并开展MGM，使之成为重要获客来源。
一是做好存量客户的深度经营，提升老客户满意度，密切与老客户的关系，创造MGM的基本条件；
二是设计MGM专项营销活动、奖励政策，开发相应系统方便客户转介及奖励发放，激发老客户转介新客户的动力；
三是对客户经理系统培训，使其掌握MGM的基本策略与流程话术，通过系统和网点负责人进行日常督导，使其养成营销习惯。
06 厅堂拦截
随着线上渠道与应用的迅速普及，网点到店客户越来越少，适当收缩网点，不失为可行的选择。
但总体上看，中小银行对网点的依赖并没有同步减少，尚未出现国外银行大规模撤并网点的趋势，仍需尽力发挥网点阵地营销作用。应精心设计网点空间、环境、活动与服务，设法吸引客户到店，做好面对面营销。
大堂经理与柜面员工是厅堂营销主力，应明确岗位协同、业绩分配及考核激励机制，做好话术尤其是一句话营销演练。网点行长应深入研究到店客群特点与需求，探索实践合适的厅堂营销策略，不断提升联动效率与营销业绩。
07 异业联盟
与优质客户集中的异业平台合作，是破解获客尤其是高端客户获客瓶颈的有效途径。
商会协会、高端医美、大型商场、品牌连锁、高级俱乐部等，都可结成双向获客联盟。关键在于抓住“三点”：
一是抓住合作双方利益共同点，设计分享收益的双赢机制，以激励双方共享客户资源，把蛋糕做大；
二是抓住易于挖掘的客户需求点，设计“钩子型”产品、服务与活动，以吸引客户关注及参与，避免捆绑销售；
三是抓住既有场景下营销切入点，设计触达、销售、售后一体化的端到端流程，以提高营销覆盖面及成功率，降低漏斗损耗。
08 线上引流
银行从互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待“流量”模式。
一则随着所谓“互联网原住民”成长为银行重要客群，线上引流与经营客户是大势所趋，银行应该紧跟潮流，不能落伍于时代；
二则借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失；
三则原有获客渠道的线上化是重点，应仔细研究其目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销卖点，改善客户体验。
必须同步提升客户经营能力。
客户经营最终决定客户对银行的价值，而且与获客密不可分。不能经营好客户，获客就没有意义；经营好了客户，则能反过来促进获客。
客户经营能力涉及面颇广，零售转型十大逻辑可以说都有涉及，或者说都以此为根本目的。首当其冲的是客户经营体系的设计，关键在客户分层、分户管户、集中经营三个环节。
01 客户分层
不同客群的特点与需求不同，越高端差异越明显。对客户合理分层，匹配相应的队伍、产品、渠道与服务，是改善客户体验和客均贡献的必由之路。一般都按照AUM划分，分为5万以下、5万-50万、50万-500万、500万-1000万、1000万-5000万、5000万以上等层级。中小银行零售转型之初，中高端客户的数量与质量差距较大，可以适当简化层级。
02 分户管户
由专职的财富客户经理对中高端客户分户管户，是零售转型的必要条件。这不仅是实现对客户一对一服务的必然要求，更是改善队伍管理与经营效益的必然要求。
客户数量与质量从根本上决定着客户经理的产出，分给客户经理的客户就像分给农民的土地，如果差别过大，产出必定悬殊，不利于整个队伍的管理与成长。此外，客户资源多的客户经理，趋于“广种薄收”，产出可能较高，但AUM的回报率可能并不高，实际上降低了对银行的整体价值贡献。
受人力资源制约，不少中小银行实行兼职管户及跨层级管户，这与零售转型背道而驰。应按照基本的管户标准增配人员：一个客户经理，50万以下客户管1500户左右，50-500万客户管500户左右，500万以上管户200户左右。有的客户经理可管的客户数可能不够，则可适当分配一些下层级客户，但也应有上限规定。
分户管户之后，最重要的是让客户经理转变经营观念与行为。原来不严格分户管户，客户经理营销客户更趋向于“碰运气”、“薅羊毛”，不愿精耕细作，不利于实现客户与银行价值最大化。应让客户经理树立长期服务和经营客户的观念，首先下功夫做好客户的关系营销，即在分户管户范围内，将生客变熟客，将熟客变朋友。
不少管理者及客户经理有一个模糊认识，认为专业营销包打天下，关系营销无关紧要。实际上，这是在为不愿脱离过去只需围绕少量熟悉客户转的舒适区，不愿面向大量陌生客户开展更有压力的关系营销找借口，对队伍和业绩的成长是有害的。“做生意先交朋友”的万能营销法则，同样适应于银行业，关系营销和专业营销同样重要，而且越是在专业营销能力薄弱阶段，越是要靠关系营销来弥补。
因此，应通过有效管理与教育引导，让客户经理充分认识到关系营销的意义，并艰苦细致、持之以恒地践行，通过1、2年的努力，力争熟客类客户超过300个、朋友类客户超过100个。
03 集中经营
对高端客户集中经营，是零售转型十分重要的举措。标杆银行都将高端客户集中到财私中心（财富中心与私人银行中心）经营，盈利贡献超过40%，明显高于那些财私中心主要辅助网点经营而非直接经营的银行。网点的环境与条件有限，客户经理素质参差不齐，日常工作内容繁杂，因此，网点分散经营高端客户，不利于提高客户体验和经营成效。应建设高品位财私中心，招聘高素质客户经理，将高端客户集中起来服务与经营。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。
网点不愿意输送高端客户，是需要解决的难点问题。一方面，应讲清道理：客户是银行的客户，不是哪一个人的客户，谁有权力将客户资源私有化？如果离开了银行，以个人名义，谁能营销来客户？高端客户集中经营，对客户和银行都有利，谁有理由不执行？另一方面，应设计好利益分配机制，高端客户所有业绩可以双算给网点，个人计价的绩效在一定期限内可以按一定比例分配给原有的客户经理或营销人员。
二，服务为上
提升服务水平是零售转型的长久之计。
零售转型初期，中小银行获取和经营客户，主要靠高收益产品。收益与风险匹配，高收益意味着高风险。客户得到高收益，理应承担高风险，但实际上追求零风险，仍预期银行刚性兑付；银行开发高收益产品，本应配置高风险资产，但顾虑自身信誉，不能提高风险偏好。这样，客户希望高收益而不愿承担高风险，银行希望低风险但不得不给出高收益，结果只能是银行让渡收益。随着同业竞争和优质资产荒加剧，银行低风险的愿望事实上渐行渐远，被动走向高风险、低盈利的困境。这与零售本身所具备的低风险、高盈利的潜力是背离的，长此以往，银行不会成于转型，而会毁于转型。
走出困境的长远出路，是从高收益产品依赖转向优质服务支撑。一家银行，拥有比同业更好的服务口碑，不仅能获取更多的客户，而且能创造更多的收益——同样收益率的产品可以销售更多，收益率略低也能销售出去。
银行服务是整合各种资源，通过各支队伍，借助各种渠道，将各种产品提供给客户的过程。广义看，银行被称为服务业，所有经营管理行为都可称之为服务。狭义看，服务是指面向客户的信息交流及产品交付行为，涉及服务渠道、服务队伍、服务管理以及产品与增值服务等诸多要素。这些要素既与服务相关，又与营销相关，这里探讨服务，针对的是其中关系客户体验的部分；产品与增值服务更多偏重营销性质，故不纳入探讨之列。这样，零售转型抓服务，应重点围绕服务渠道、服务队伍及服务管理三要素。
服务渠道
客户对银行的第一印象来自于渠道，改善服务应先升级渠道。主要是物理网点、手机银行和远程银行，微信银行、个人网银只能作为辅助，离行式设备则正在被裁撤。
01 物理网点升级
● 网点布局“小而密”，除少量旗舰网点之外，减少网点面积，选择客群潜力大的区域多设立小型网点。
● 网点分区“私密化”，顺应网点由交易向销售转型的大趋势，最大程度减少现金柜台，重点突出财富管理，设置私密服务区域及客户活动空间。
● 网点运营“科技化”，着眼O2O(线上到线下)无缝衔接，增加先进科技设备，优化客户动线与分流引导，提高设备使用率和柜面替代率。
● 网点细节“人性化”，从网点设计装修开始把关，确保执行统一的VI规范，在软装、用品等细微之处体现客户关怀。
● 网点维护“常态化”，定期与不定期检查，确保硬件环境的一致与整洁，防止“脏乱差”。
02 手机银行升级
手机银行日益成为银行服务客户的主渠道，应学习互联网客户体验管理理念与方法，从方便客户角度，运用先进金融科技，不断创新迭代手机银行版本，提高客户满意度和使用率。提高客户的手机银行覆盖率，组织有创意的营销活动，提升MAU（月活），并促进MAU向AUM转化，避免片面追求MAU导致客户逐利化。完善手机银行支付功能，构建支付服务场景和商户生态圈，助力各层级机构线上经营客户，C端支付则打通或依托三方支付。合理规划手机银行与信用卡APP，资源允许可分开运营，小银行则宜合二为一。实时监测客户体验，针对客户旅程断点、痛点、槽点，及时予以改进。
03 远程银行升级
保证坐席服务人员的数量与素质，实行专业化、人性化管理，合理考核激励，提高处理客户咨询与投诉的效率和质量。健全远程银行业务办理功能，在控制风险的前提下，覆盖尽可能多的柜面业务，并不断迭代系统和流程，最大限度便利客户。运用人工智能、大数据等金融科技，借鉴客户喜闻乐见的视频直播等模式，创新服务客户方式，以更少的人力服务更多的客户，给客户更好的体验。
服务队伍
银行服务的决定性因素是人，客户体验和满意度的最大来源，在于客户服务队伍。打造优质服务金字招牌，渠道、产品、活动、场景、生态等方面短板，往往一时难以补齐，应选择队伍作为突破口，从外到内提升队伍服务客户水平。
01 提升气质
银行直接面对客户的员工，“先天形象”应有一定要求，在招聘时适当把关，但更应注重“后天气质”。应分岗位制定仪容仪表与服务行为规范，通过有效培训、监测、考核及日常督促，确保员工以良好形象气质展现在客户面前，并始终保持热情亲和、周到细致、尊贵私密的服务，让客户感觉宾至如归、如沐春风。
02 提升技能
客户对服务的感知，首先是网点的环境面貌与员工的意识态度，但最后还是离不开业务。应梳理各岗位员工服务客户的基本知识与技能，选用好的老师和课程，建设模拟作业系统，持续组织岗前培训及在岗训练，并通过“比武”、“抽查”、“考评”等手段，督促员工学习训练，提高办理业务的效率与准确率，减少低级差错。
03 提升精神
一线员工需要天天面对数量众多、个性迥异的客户，时时承受业务差错与客户投诉的巨大压力，容易出现服务疲劳，没有精神力量支撑，单靠考核检查，难以持续。应对员工反复宣传教育银行的服务理念，让员工全员知晓并发自内心认同，形成强大精神动力对抗服务疲劳，并不断追求服务的高境界，从让客户满意到让客户惊喜再到让客户感动。
服务管理
银行服务面广点多，如管理不到位，无法保证服务品质。“运动式”抓服务管理，短期能见效，长期不可靠，必须体系化推进。有必要在总分行设立专门机构，至少专门岗位，构建八大体系：
01 服务标准体系
许多中小银行只有一个通用服务标准，明确着装、妆容、举止、迎送等要求，而服务远不止于此，贯穿客户来客户去的全过程。应细分大堂经理、柜员、理财经理等所有服务岗位，针对整个服务流程，分别制定服务标准，原有基本服务规范纳入其中。
02 服务培训体系
依据服务标准开展服务岗位全员培训，从服务标准最佳实践员工中选拔老师，分总分支三级，配套考核激励。顺应年轻人喜好，运用动漫、短视频等方式，解读和示范服务标准。外请酒店、航空等行业服务标杆老师授课，跨界学习先进服务理念与做法。
03 服务考核体系
在涵盖消费者权益保护监管要求基础上，制定服务质量评价指标体系，纳入总行对分行、分行对支行的绩效考核；如可分配的权重或分数过少，可采用倒扣分方式。考核结果应与分支行绩效奖金挂钩，并实行机构评优一票否决。
04 服务监测体系
依据服务质量评价指标，列出现场检查清单，聘请三方公司组织神秘客户调查，注意防止内外串通，确保数据真实有效。总行按季、分行按月内部开展抽查，采用现场与非现场相结合、分支行间交叉派人等方式，缓解人手不足困难。
05 投诉管理体系
实行量化管理，采用客户投诉48小时响应率、5个工作日结案率两个指标，慎用投诉发生率指标，因数据太小且容易诱发造假。投诉问责应避免过度，力求合情合理：对确有过错的员工给予必要惩处，对没有过错的员工免于处罚，对受委屈的员工加以心理疏导。优化投诉处理流程，对员工现场平息客户投诉给予礼品等支持，对涉及环节多的投诉，纵向从网点到支行、分行、总行，横向跨相关管理部门，清晰界定各方职责要求及会商协调机制。畅通投诉渠道，远程银行、手机银行、官网、微信公众号及网点现场等，都应方便客户投诉。
06 服务改进体系
建立总行、分行服务评审会制度，至少按季召开会议，基于服务监测以及客户投诉，梳理客户之声，研究部署改进举措，同时推广先进单位或个人在服务与服务管理方面的经验。网点应将服务纳入晨夕会重要内容，点评问题，督促整改，分享好的做法。健全消费者权益保护机制，明确涉及事项以及事前事中事后各环节控制要点，认真落实。
07 服务知识体系
系统梳理各岗位客户服务专业知识，用于员工学习培训，督促员工熟练掌握。利用内部通讯工具、微信群等信息平台，及时给员工提供服务相关动态资讯。开发知识管理系统，整理各种服务场景下的常见问题及应对流程、话术，供员工线上即时调用。
08 服务文化体系
确立高于消费者权益保护的服务价值观，表述注意接地气、力戒假大空。各级管理者应将服务摆在头等重要位置，不厌其烦宣导服务价值观，并言行一致、以身作则。制定服务荣誉体系，隆重表彰服务先进机构与个人，并广泛宣传，现身说法。组织具有仪式感的内部外部活动，不断强化全行上下对服务的高度重视与庄严承诺。
三，AUM为纲
零售转型应以迅速做大AUM作为纲领。
AUM短期内实现大幅增长，必然以新客户、新资金为支撑，即大量获取新客户，大量提升老客户，大量转入他行资金。银行经营的本质是“钱生钱”，正如资产业务能带来收入，AUM也能带来收入，前者以利息收入为主，后者以中间业务收入为主——不计储蓄内部计价收入。因此，AUM综合反映零售的规模与效益，零售转型千头万绪，抓住AUM就能理出头绪。
如何尽快尽量做大AUM？
从AUM构成看，包括储蓄、理财以及基金、保险、信托、贵金属等代销业务。
其中，储蓄的市场竞争格局不太容易打破，三、五年内不太可能倍增、几倍增；基金、保险销售难度大，队伍能力提升需要时间，信托在严监管之下供给几乎停顿，这些业务都一时较难上量。
因此，如果主要依靠储蓄及代销，AUM难以快速扩张，剩下的选项只能是理财。
理财能否担当AUM尖兵的重任？能。
一方面，理财定价银行可以自主，客户端收益率显著高于储蓄，且中小银行的理财收益率普遍高于国有行、股份制行，竞争优势明显。
另一方面，理财作为表外业务，底层资产主要依托全国证券市场，不受资本和信贷约束，银行端的收益亦有保障，规模扩张空间足够大。
怎样实现理财的跨越式发展？
关键在过好“三关”：
01 储蓄关
许多中小银行对全力发展理财犹豫不决，根源在于担心冲击储蓄。众所周知，中小银行对储蓄的依赖度通常都很高，凡是对储蓄有影响的决策必然三思。实践证明，零售转型大约一年后，理财对储蓄的冲击即不足为虑，反而开始拉动储蓄增长。回顾一些标杆行的零售转型历史，也曾因为同样的顾虑，最初对大做理财举棋不定，做起来之后才发现，还不足一年时间，储蓄不降反增。
个中道理并不复杂：
其一，用理财去竞争储蓄，具有降维效应，能大量吸引行外资金，而理财资金至少10%，可通过主动设计产品衔接期限，月末季末年末转化为存款。
其二，客户经理借助理财业务，给客户创造更多收益，能密切客户关系，掌握客户资金状况，进而增加营销储蓄的机会。
当然，理财利好储蓄有一个前提条件，即理财增量需大于储蓄增量，如达到2倍以上，效果应当相当明显。反之，理财增量小于储蓄增量，理财冲击储蓄的担忧可能成为现实。其原因在于：理财多增，必须行外吸金；理财少增，必然行内倒手。
依靠理财不仅能迅速做大AUM，而且相比硬拼储蓄，效益上不可同日而语。储蓄想超常增长，就不得不和同业拼利率或费用，效益不大甚至亏损。而理财带来的储蓄是最有价值的活期存款，理财带来的收入是最有价值的财富中收。
绝大多数中小银行，AUM绝大部分为储蓄，占比一般高达90%以上，而标杆行低至30%以下。正因为储蓄比重悬殊，这些中小银行的AUM收益率，与标杆行相比有天壤之别。这表明，只有AUM总量大增，理财占比提高，储蓄占比下降，才能达到零售规模、效益双升的良性循环。这是零售转型的必由之路。
践行“AUM为纲”的新逻辑，在计划与考核上应统筹兼顾理财和储蓄。转型之初，不宜追求储蓄高增长，否则，影响突破理财的力量与效果。当然，如没有特殊因素，也不必调低储蓄的正常增速。理财高速增长、储蓄正常增长，可以也应该同步做到。
到底怎么抓储蓄？中小银行对此都有比较成熟的套路，如分指标、给费用、给奖金、给荣誉、发通报、严考核、严督导、搞竞赛、搞活动、送礼品等等。这些打法历经多年，行之有效，应该延续和完善。但在零售转型中，同时还要跳出储蓄抓储蓄，这涉及前面已经提到和后面将要提到的多方面举措，如工资代发、厅堂拦截、理财衔接、结算沉淀、资产配置、交叉销售等等。
这些“诗外功夫”，并不直奔储蓄，但逐渐形成储蓄新的增长点，直至“反客为主”，成为抓储蓄的主要方式。
02 产品关
零售转型最初阶段，实现理财倍增、几倍增的高目标，不得不依靠高收益产品。标杆行历史上走的都是这条路，可以说概莫能外。
当前，理财市场已趋于成熟，中小银行作为后来者，有效的竞争武器只能是高收益产品。中小银行不具备其他优势，客户是否从他行转来资金，最主要的考量是收益率，收益率不高不行，至少对新客户、新资金。
前面讲到，零售转型的长久之计在于提升服务水平，不能长期靠高收益理财产品。标杆行在零售转型成功之后，依靠优质服务以及品牌、队伍等优势，逐步摆脱高收益产品依赖，理财业务获得溢价。然而，这些领先银行的溢价也是有限度的，大约在15BP左右；针对特定客群或时段，还会利用高收益产品突击。
综上，对高收益理财产品应全面认识：最初离不开，最后要离开。用一个不太恰当的比喻，这就像药，虽说“是药三分毒”，但为了治病，不得不服，等病好了，不能再服，否则，有害无益。如果将零售转型当作治病，那高收益理财产品就是治病的药。
如何保证高收益率理财产品的充足供应？
需要强大的资管业务做后盾。对中小银行的资管而言，既要理财产品收益率高，又要控制好风险，难度确实很高，但为了零售转型顺利推进，不得不走出一条“艺高人胆大”的心跳之路。在资管新规之下，如今不可能复制标杆行过去非标资产、资金池、期限错配的业务模式，只能主要靠标准资产开路。
为达到较高的投资收益率，应在债券与权益市场，发掘收益较高、风险可控的结构性机会；限额开展委外业务，精选优质管理机构，加强定期监控与评估，及时淘汰表现不佳者；挖掘本地业务与客户潜力，如利用对本地企业的授信关系及深入了解，配置处于价值洼地的企业债，或将具备发债条件的企业存量信贷转为债券持有。
为应对身不由己的高风险压力，应牢记风险管理是资管和理财业务的生命线，构建全面风险管理体系：
● 管控体制双线化，实行风险负责人委派制，双线汇报、双线考核。
● 关键环节制度化，完善和落实业务准入标准、分级分类审批、资产质量定期评估、风险预警与处置等制度。
● 前中后台独立化，相互制约、相互协同。
● 业务运营线上化，尽量采用技术手段防控风险。
● 资金投向组合化，基于高水平投研分散风险。
● 激励机制双向化，正向激励适度、负向激励有力。
依托理财子公司，能大大拓展资管业务空间，应积极争取设立。当然，在监管严格审批的环境下，也应做好不能设立理财子公司，而且银行资管规模不新增甚至要求压降的最坏准备。只能未雨绸缪，主动与基金、证券、信托公司及其他银行的理财子公司探讨或开展合作，谋划在最坏情况下，如何通过其中的合作伙伴保障有竞争力产品的供应，从而保持零售转型的连续性。
当前，银行之间相互代销理财产品方兴未艾。对中小银行来说，他行理财产品不足以成为主要的产品来源，原因是收益率难以达到要求。但仍可作为理财产品的辅助来源，如引进本行期限、收益率断档的品种，补齐产品线；利用他行理财子公司产品可线上做风险测评的优势，扩大新客首次销售。
03 营销关
刚开始推动理财业务，一般会遇到财富队伍吐槽：客户只相信储蓄，不要理财。这是实施“AUM为纲”的新逻辑不得不跨越的关口。思想是行动的指南，首先应转变队伍的思想观念。
需要反复讲清楚这样的道理：
正因为客户“不要”，我们才有机会，否则，客户不早在其他银行买了吗？哪轮得到我们！
正因为客户“不要”，我们才有价值，否则，在网上卖不就行了吗？哪还需要养一支队伍！
正因为客户“不要”，我们才有成长，否则，我们还用提升营销能力吗？哪能锻炼出营销高手！
将客户开始“不要”的东西，通过挖掘其需求卖给他，这才叫营销，这才是营销队伍该做的事！
观念打通之后，还需要赋能。应整理有效的销售流程及话术，组织培训，人人通关，并由管理者督促实践。可参考的流程如下：
1、给客户对比理财与储蓄收益。
2、用数据和事实证明本银行的安全性。
3、展示自己或客户购买的真实情况。
4、邀请客户小额购买作为尝试。
5、对万一出现损失说明预案。
6、扣款前及期满到账后电话告知。
照此步骤，匹配相应话术，销售成功率即能较快上升。
发展理财业务初期，还需对员工个人给予必要的激励。应设计有吸引力的销售计价，让员工销售理财能明显增加收入。理财销售计价，开始可以基于销量，清晰可见，有利于调动积极性，当有了大批循环到期资金后，可调整基于增量计价；同时区分理财产品期限，期限长则计价高。计价如一味针对销量、不分期限，容易诱发倒腾存量的短期逐利行为，不利于理财和资管业务发展。
常态化销售能力与习惯形成前，应组织阶段性理财营销战役。设定有挑战性的“梦想目标”，分解到日、周、月，利用微信群与会议密切督导机构和个人，营造比学赶帮超的氛围。萃取最佳实践案例，组织员工向榜样学习，提高营销动力与技能。
理财产品正在净值化转型，应相应做好销售转型。
第一，开展员工教育，澄清转型的必要性及规划，对比原来的封闭式产品，梳理开放式产品销售难点，匹配简明话术，组织财富队伍全员培训、演练、通关。
第二，加强投资者教育，引导客户理解净值化转型的真正内涵，并接受一定程度的产品净值波动。
第三，重视品牌塑造，构建理财品牌体系，制作生动的视频与图文宣传物料，利用自媒体和大众媒体广泛传播。
第四，力求产品优势，在合规前提下，持续保持产品收益率对标领先，认识到收益率滑坡是中小银行零售转型不能承受之重。
攻克了以上“三关”，可望一年之后，资管的规模、质量、效益均衡发展，队伍的理财营销能力明显提升，理财的销量及保有量跃上新台阶。这样，零售转型就开始步入AUM为纲的新逻辑轨道。
